作为为数不多的赢利的跨国公司的中国掌门人，接待记者采访是贝殷思日常生活中的一个重要内容。对此，他不仅已习以为常，而且表现得相当“职业”。当我们走进他古色古香的办公室，向他提起今年是他来华工作累计整整第10个年头时，让他大感意外。“光阴似箭”，这话不知他是否从他的中国太太那里听说过。

　　在西门子10年的中国职业生涯，尤其后来做了近7年的CEO，贝殷思把西门子（中国）带入了一个稳健的成长期。西门子（中国）几乎就是贝殷思管理智慧的全部。在他的统领之下，——2004年初，贝殷思宣布：西门子（中国）要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司。

两个8%的价值

　　2003年，贝殷思真实的体验了一把双喜临门的滋味：2003财年的西门子中国实现了销售额和投资增长率各同比增长8%的好成绩。用贝殷思的话说：“我们成功地实现了快速的业务增长，进一步确立了西门子在中国稳固的市场地位。”
不知有多少人能理解，这两个8%决非偶然。作为一个业务多元、规模庞大、区域分布很广的外商投资企业，在多数外商投资企业近年来出现投资额增长，但利润率下滑的情况下，西门子在中国的业绩却能持续增长，这让人不得不对它刮目相看。
尽管贝殷思回避两个8%与预期目标的结果是否存在距离，但他坦承过去一年中西门子大多数业务集团均获得了很好的成长，但唯独最大的业务板块——通讯集团没有。贝殷思将这种不平衡的发展归结于“中国的3G版照的发放延时了”。贝殷思反复强调，有“德国工程师”之称的西门子，在中国之所以发展快速，主要受益于市场的巨大需求。比如交通技术，就受益于中国不断出现的交通改造的需求；再比如自动化、能源、医疗等的增长也都是因为不断出现了市场空间。

　　尽管市场面前人人平等，但机会判断和决策执行却是失败在人。在贝殷思的运筹帷幄下，西门子连连在中国打了几场漂亮的“狙击战”：一是研发TD-SCDMA，并同时押宝WCDMA；二是拿到了上海滋悬浮列车的项目；三是赢得了西门子在世界范围内最大的工业发电机组合同，其总价值达3000万欧元。

　　不管西门子总部和贝殷思本人对两个8%是否真的满意，从2004年的规划中，人们根据贝殷思对中国市场的判断，明显地感觉到西门子有意在中国市场趁热打铁的决心。

　　贝殷思在做今年的财年展望时曾向中国媒体宣布：西门子在中国市场拥有雄厚的实力，在很多行业中都占据领先地位，并依然拥有很大的发展空间。基于这个判断，贝殷思指出：2004年财年西门子（中国）的目标是努力争取“利润和增长”。

成长的动力

　　西门子在中国的快速成长，除了如贝殷思所说的是受益于强大的市场需求，还在于西门子进入中国较早，对中国的投资环境比较熟悉，包括熟悉在中国做事的方法。贝殷思说从1991年开始，德国西门子总部开始将中国作为各个业务集团的重要市场，这在当时是一个关系到投资方向的重大决策。很多合资厂都是在那之后建立起来的。西门子（中国）能取得今天的成绩与当时的决策是分不开的。投资的增长，无疑给西门子（中国）注入了扩张、成长的燃料，但经过90年代初期的快速成长期之后，2002年，西门子在进入中国10多年之后发现公司成长方面似乎遇到了一些阻力，成长的速度慢下来了。贝殷思把2002年西门子进行的一系列的业务调整称为“反思”，他说：“我们想看看在新的投资环境下哪些做的好，哪些做的不好。”
贝殷思举了一个很形象的例子来说明西门子对业务组合方面所做的调整，“像修剪树木一样来修整公司的架构，“我们有许多业务都已经卖了，比如我们曾经做过的全世界最复杂的牙科的检查椅子现在已不做了。”

　　贝殷思认为，如果不能在业内做到数一数二，盈利就会有问题。他的经验是与其第三第四，不如不做。不想放弃的话，就要考虑增加投入，可以再买进一些业务，将之做大，否则，就不要做。
作为一个多元的大型跨国公司，西门子通过业务项目的“减法”，强化了核心竞争力，最终获得了成长的动力。

决策的流程

　　贝殷思称“降低成本和优化流程是西门子的一个全球话题，但对中国市场而言，后者相比前者更为迫切。因为中国业务发展快，市场发展快，如何覆盖市场，不仅仅是大城市，还包括中小城市，这种市场的扩张需求，就要求有一套优化的流程。
快速的发展和快速的成长，在快节奏之中为避免失误，贝殷思在西门子（中国）专门设立了一个管理委员会，有6名成员组成，每月开一次例会，任何需要做出决定的问题都会在会上讨论决定。“不是我一个人说了算的，一般来说，65%的决定是正确的，如果我们有6个65%在一起的话，就比我一个人做决定要好得多。”

　　为了避免多人做决定会因争论过多而消耗时间，贻误战机，贝殷思说他对管理委员会的讨论会有一个时间限制。

　　重大决策依靠集体智慧，不但减少了失误，也避免了上下级之间和部门之间互相推诿。

CEO的作用

　　做了近7年CEO的贝殷思将自己的作用很经典地归纳为：对上沟通；对下领导。在决策的过程当中，CEO的作用主要表现在沟通方面。贝殷思深有感触地说“在中国做事一定要说服总部的人，让他们相信我们如果要推出适合中国市场和中国消费者的产品，这些产品的设计、研发和生产必须在中国完成。”在执行过程当中，CEO的作用主要表现在领导力方面。贝殷思专门设立了一个战略发展部，它很大程度上是为各人业务集团做宏观的市场调研。“对我来说，一方面要去领导各个业务部门；另一方面，要去发现在中国有战略意义的一些点子和市场机会，然后交给战略发展部去调研。”

　　与前任CEO比，贝殷思自称“我本人的强项是人才管理。因为对我来说这么大一个公司我自己不可能去做各种业务，我管理人，人去管理业务。”

成功之道

　　西门子自80年代初进入中国这块有待全面开发的处女地之后，一直如鱼得水。90年代初，西门子与中国政府签订了共同发展业务的协议，此举使西门子在所有的在华跨国公司中鹤立鸡群，同时，这无异于让西门子如虎添翼，很快其全球的所有业务集团都进入了中国，活跃在中国的信息与通讯自动化与控制、电力、交通、医疗、照明及电器等各个行业，在中国28个城市建立了40余个合资企业，拥有员工21000名。身为巨型“航母”的掌舵者，贝殷思功不可没。

　　贝殷思说他的诀窍是善于用人，在千头万绪中，从人开始。

　　由于中国发展的现阶段还难以满足西门子对有经验的经理人的需求，1997年，西门子在华成立了西门子管理学院，自己培养自己的经理人和员工。

　　贝殷思不只一次在公开场合强调“有能力和敬业的员工是西门子长期成功的关键。”截止去年8月，占西门子中国员工15%的管理层，即1000多名本地经理人参加了西门子管理学院培训。目前，在西门子的21000万名员工中，外籍员工仅占1%。

　　西门子通过培训（包括送到德国总部）、内部招聘、制约机制与激励机制并用等系统化的HR战略，使它得以从在华跨国公司中脱颖而出入选“最佳雇主”。

　　贝殷思自认自己是一个“工作认真，乐观向上的人，对很多问题看法比较正面，善于沟通。”他说：“对于领导者来说，沟通能力是非常重要的，要让下属知道你要做什么，要能把问题说清楚。”

　　贝殷思15岁就进工厂做学徒，他说这种从最底层一步步做上来的经历，让他受益匪浅，使他能跟各个阶层的形形色色的人沟通。


当上CEO不是职业计划的结果

　　1972年贝殷思从海军退役之后，加盟利多富电脑公司，做电脑工程师。1976年，他被利多富公司派往香港工作，从此他就再也没有离开过亚洲。1981年，贝殷思作为西门子有限公司的中国代表被派驻北京工作，1984年底又被派往马尼拉，负责西门子菲律宾公司的工作。1997年10月，贝殷思重回北京，并担任西门子（中国）有限公司总裁兼CEO。

　　对职业生涯的几次重大选择，贝殷思说完全不是职业计划的结果，而是由环境决定的。贝殷思说他30岁时从没想过自己能在中国做CEO。当年在利多富香港的工作结束时，利多富总部希望他回德国，但因当时他的孩子年幼，他暂不想回去，而此时正好出现了西门子这个机会，他便来到中国开发西门子的业务。

　　如今已功成名就的贝殷思对当年顺其自然的选择惟一后悔的是他不知道会有今天的成功，否则他会在80年代就开始学中文了。

　　7年CEO职业生涯给贝殷思最大的感受是工作太多，休息太少。中国的业务发展太快了，几乎占用了他全部的个人时间。他为西门子（中国）付出的代价是没有时间去提高个人的生活品质。但是，他不后悔。他说，在他的职业生涯中，在中国做CEO这几年是最有挑战性也最有成就感的阶段。

　　贝殷思说过去的7年中最值得回忆的一件事是当时的朱总理出席在人民大会堂举办的签约活动。7年中让他难忘的事有很多，但这一天无疑是他职业生涯的一个顶点。

　　贝殷思自己也说不好，今后他是否还能超越这个点。

2004年，西门子加速度

　　自去年底开始，种种迹象表明西门子明显加快了在华的发展节奏：今年2月，西门子在南京宣布西门子软件与系统公司成立，同时宣布公司计划中期招纳1000名软件工程师。如此兴师动众，贝殷思解释说“不是为了给人看的，不是为了向谁表明西门子认为中国很重要，实际上，中国就是很重要。”

　　中国作为西门子的第三大市场，这让贝殷思感到肩上的担子越来越重了。

　　自去年底到今年初，贝殷思反复在公开场合强调三点：一、西门子在2004年将有新举措；二、西门子将要提高在华的采购量；三、西门子将增加对本地人力资本的投资。

　　显而易见，竞争的态势已经无法让贝殷思高枕无忧：西门子曾经拥有的优势正在慢慢失去；多元的触角开始让它腹背受敌，而且，对手几乎个个不俗：思科、朗讯、霍尼韦尔、阿尔斯通、庞达迪、ABB、GE等，个个与西门子不相上下。
在四面埋伏、八面楚歌当中，西门子唱起了“从一个产品供应商，变为一个工业解决方案提供商”的新调，用意是何？

　　在这个转型中，西门子会对内部的多元业务板块进行整合吗？

　　CEO贝殷思会在这个转型中起什么作用？

　　对我们的问题贝殷思作了一个相当“职业”的答复：只是一个大概的想法，等将来有进展时，我会公布更多更详细的细节。
贝殷思给人们留下了很大的想象空间，是不是同时也给自己留下了较大的回旋余地呢？